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在一些咨询或活动现场，我们经常听到有朋友说：我们是小公司，IPD（集成产品开发）太厚重了，不适合我们。
但……到底哪里不合适？
提及IPD，成功的案例多以大公司为主：20世纪90年代，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇了严重的财政困难。郭士纳从快消领域转而接手IBM，顶着层层压力引入了IPD流程，将IBM从破产的边缘拉了回来；1998年，华为引入IPD体系，经过20多年的产品研发体系大变革，最终打造出自身强大的产品竞争力和研发能力。
从上述成功例子中不难看出，IPD要运用得当，对公司大有裨益。
IPD（集成产品开发）的整体流程、多个阶段表明，它不是一套拿来即用的模版。严格意义上讲，IPD是一个大的瀑布流程。既然是瀑布开发，那就意味着IPD会重点关注项目启动的时候，接下来做的方向、事情是否正确的。
因此，对小公司来说，IPD所关注的做正确的事、不能行差踏错等维度，在实际的产品研发流程中也是一个竞争优势。小公司完全可以凭借自身的灵活性、快速适应性，和IPD流程适当结合，在产品初创期走好每一步。
那问题来了，小公司，要想落地IPD，从哪些方面入手？
一、借鉴IPD的组织结构
在传统的组织结构中，每个部门都有较为明显的职能角色分工。传统的部门之间垒起了高高的部门墙，让跨部门协作难如登天。而IPD的“强矩阵”团队协作模式可以很好地解决跨部门协作的问题：从原有的职能部门中划定一个项目团队，项目经理对该项目团队有直接管理权。
在这个背景下，从原有组织中划定的项目团队会更有归属感、稳定感，而项目经理也能够高效整合不同部门的资源，不会再担心出现借调资源处处碰壁、团队协作磨合期比项目时长还要长的情况。
所以，首要做的是建立强矩阵团队模式：组建由不同职能部门成员组成的团队，如研发、市场、销售等，共同参与产品开发过程。在这种跨职能团队的协作环境下，能够集成不同部门的专业知识和资源来提高产品开发的效率和质量，团队有助于打破部门壁垒，促进信息共享和协作。
二、借鉴IPD的核心流程
在产品从入市到退市的整个生命周期过程中，每个阶段都有不同的表现。像早期诺基亚初入市场，到占据高且稳定的市场份额，一度成为毫无争议的头部手机制造商，再到苹果等竞品的进入、智能手机的快速发展等等，最后等到诺基亚的黯然收场。
每个产品都会经历成长期、成熟期、衰退期，区别在于各个生命周期阶段的长短，以及在产品成熟期时，是否会开拓新的延伸产品等等。对小公司来说，为了降低产品研发的试错成本，在产品初期，就需要更准确地把握市场动态，调整产品方向。
IPD的市场管理流程中，强调要通过市场，充分调研、了解客户需求，寻找潜在的机会和目标，市场竞争环境等等。
以下是市场管理的细分流程：
| 市场管理流程细分环节 | 内容 |
|---|
| 市场细分 |
- 设定愿景、使命和目标；
- 根据目标进行市场分析；
- 确定潜在的机会目标。
|
| 选定目标市场进行细分 |
根据用户性别、年龄、职业等各种维度，划分出不同的细分市场。 |
| 组合分析 |
直接竞争分析、财务分析、业务设计等。 |
| 制定细分策略及计划 |
- 确定产品线业务策略和目标；
- 制定目标细分市场策略和计划；
- 制定产品线产品路标。
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| 融合和优化业务计划 |
确保业务计划与其他部门的协调配合，并对业务计划作出承诺。 |
| 管理业务计划和评估绩效 |
- 制定任务书；
- 确保业务计划的执行；
- 根据计划评估表现；
- 需要时对业务计划进行调整。
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像联想做笔记本电脑时，就综合了不同受众、不同使用场景等因素，推出了不同的系列：为游戏党而设的拯救者系列，为商务办公场景而设的Thinkpad系列，以及为家庭使用场景而设的联想小新系列等等。在不同的系列下，又根据性能、性价比等维度，推出不同的产品型号。对小公司来说，可以就上述节点进行简化，完成市场的筛选、细化，决定产品正确的方向。
在实际的开发阶段，IPD流程也有两大关键评审点：一个是由IPMT（集成组合管理团队）负责的决策评审点，目的在于帮助高层决策该产品开发是否继续；另一个是由ITMT（集成技术管理团队）负责的技术评审点，目的在于为IPMT提供技术层面的帮助，从而协助IPMT做出正确的决策。
| 研发阶段 | 技术评审点 | 决策评审点 | 评审内容 |
|---|
| 概念阶段 |
TR1-产品需求和概念评审 |
概念决策评审（CDCP） |
评审产品需求和技术方案，决定是否继续投入资源研发。 |
| 计划阶段 |
TR2-需求分解和规格评审
TR3-总体方案评审 |
计划决策评审（PDCP） |
关注产品需求到规格的完整性，确认产品计划是否可行，以及是否能够推向市场，并产生收益。 |
| 开发阶段 |
TR4-模块/系统评审
TR5-样机评审
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/ |
主要针对模块或系统的功能开发进行评审和测试，降低技术风险。 |
| 验证阶段 |
TR6-小批量评审 |
可获得性决策评审（ADCP） |
确认小批量生产是否可行，功能是否完备，以及产品是否已经准备好发布。 |
| 发布阶段 |
/ |
/ |
/ |
| 生命周期阶段 |
/ |
生命周期终止决策评审（LDCP） |
决定产品是否退市。 |
小公司也可以根据自身的实际情况，对技术评审点以及决策评审点进行调整，在落地IPD流程的时候，按需裁剪，打造适合自身流程的集成产品开发方案。
三、借鉴IPD的思想内核
另外，IPD的思想内核也非常值得学习：
1. 产品开发是投资行为
这一思想与敏捷提倡的不同职能角色参与计划会一样，强调用更全面的视角审视产品是否值得投资。以往我们只是用技术视角分析产品可行性，最后发现“这个实现不了”“那个实现过程太复杂”。IPD则强调要对产品开发过程进行有效地投资组合分析，如产品成本分析、投资回报率、内部收益率等，明确该产品方向的利润率，从而让产品开发的价值最大化。这里要注意的是，对产品的投资组合分析是贯穿在产品生命周期中的，需要通过不同阶段的评审点，决定终止还是继续，从而把控整体产品开发方向的正确性。
在对产品开发进行投资组合分析的时候，有很多模型可以辅助我们进行高效分析，比如波士顿矩阵，通过将产品划分为金牛型产品、明星型产品、瘦狗型产品、问题型产品四类，根据不同的产品类型优化投资组合，提升产品的核心竞争力。
2.职业化人才梯队建设
在IPD中，职业化人才梯队建设是一项重要的公司战略，它旨在通过建立一套系统的培养和发展机制，源源不断地输送具有专业技能和素质的各类人才。
对小公司来说，人才培养也是重中之重，具体可以这样做：
- 明确人才发展路径：根据不同岗位和级别，设定清晰的人才发展路径，明确每个层级所需的能力和素质。
- 建立培训体系：通过内外部的培训和学习，提升员工的专业技能和业务知识，推动人才能力不断满足公司发展的需求。
- 落实激励政策：通过合理的薪酬激励、晋升机会和职业发展规划，激发大家的工作积极性和发展动力。
- 打造团队文化：通过团队文化的传承，让大家能够认同并融入团队，与团队共同成长。
此外，还有很多工具（如禅道）也对IPD流程进行支撑，包含从需求管理、路标管理、立项管理到IPD项目管理、TR评审、决策评审等核心功能，帮助企业构建结构化、流程化、规范化的产品研发体系。大家可以自行选择适合自己的工具，落地IPD（集成产品开发）！
