最近在学习实践精益Kanban方法，结合自己团队实践Srum的经历，整理些资料二者的差异。相较于Scrum, 我更推崇精益Kaban。
Agile是一套理论和原则，就像天边的北极星。Devops是一种软件开发和运维团队间自动化和集成过程的方法。当实现Agile和Devops方法时，Kanban和Scrum提供了管理这些复杂工作的不同的实践。
简单来说，Kanban和Scrum是进行敏捷开发或项目管理工作的两个不同的策略或者方法论。
Scrum源自于橄榄球的一种争球方式。现在作为一种迭代式增量软件开发过程，通常应用于敏捷软件开发。Scrum将工作分解成较小的功能单元，并在周期性固定的时间段内持续的交付。
在我们考虑考虑采用SCRUM之前，先问自己一个问题：整个开发团队是否是专职团队，并且负责该项目。
SCRUM团队会承诺每个Sprint结束都会交付产品或者价值。如果你的团队成员有肯能去做别的其他项目，那么SCRUM团队无法承诺每个Sprint的交付。另外，在选择SCRUM时，还需要考虑以下方面：
SCRUM强调的是快速交付，在每个Sprint结束时交付用户可用的可交付物，每个Sprint一般2周最多4周，有着清晰的开始和结束时间。该框架的背后思想是利用短的时间段强迫把复杂任务分解为小的user story.
衡量一个SCRUM团队表现的关键指标是velocity（效率），即在一个Sprint中交付的story points的数量。该指标用以指导后续Sprint中可以承诺完成的story points。想象一下，如果一个团队每个Sprint中平均完成35个storypoints，那么后续的sprint中我们不会完成45个story points.
一般情况下，SCRUM团队尽量不要在Sprint过程中进行范围变更。如果团队通过客户反馈发现他们正在开发的功能没有他们认为的那么有价值，这种情况下需要变更该Sprint的开发范围，以便优先交付对客户最优价值的功能或价值。
Kanban方法最初起源于丰田的JIT（Just In Time），之后作为一种高效管理软件开发流程的技术和思想应用于互联网行业。Kanban方法以价值流动为核心，不断发现团队中的瓶颈工序，进行改进，使价值流动更加顺畅和快速。
**工作流程形象化 **
限制“在制品”（work in progress，简称 WIP）
度量生产周期（即完成一个任务的平均时间），优化开发过程，缩短开发周期和使它更易于预测。
发布方式
角色
关键指标
看板团队经常用来分析项目进展状况的工作是累计流图（CFD）。它可以用来表示每个状态下的工作项的数量，从而帮助识别出限制工作流的瓶颈。
应对变化
在团队的项目管理实践中，我们往往将二者的优势结合起来综合的使用，以便帮助团队更好的完成目标，而不是为了使用方法而使用方法。
在讨论Scrum和看板之前，有必要澄清系统范围。在Scrum里，系统范围由产品的定义和完成的定义决定；而在看板里，看板系统的边界定义了系统范围。
需要指出的是Scrum的系统范围定义通常是基于组织结构的，它涉及到产品的定义和团队的组建，产品待办列表要与团队相对应，因此系统边界相对严格；而看板的系统范围定义只是基于在统一的看板系统做可视化和管理流动，因此系统边界相对宽松。这也跟两者不同的变革导入思路有关。
两者都有一个思想去尽可能地扩展系统范围，以利于管理整体的价值流动和实现。只是体现出来的对Scrum而言是产品定义的扩展和完成定义的扩展，而对看板而言是看板系统边界的扩展。
在我看来，无论Scrum还是看板，都希望帮助到价值交付和持续改进，但是它们采取了不同的方式。最显著的差别在于Scrum采用迭代而看板采用流。
Introduction to Jira Software Boards | Atlassian
故事的大小是另一个影响在制品多少的因素。迭代会推动故事的拆分，因为在迭代结束时要求能够将故事完成。然而，把故事拆得过小会使拆分变得不自然（也就是为了拆而拆），反而降低了那些拆分出来故事的价值。故事不能被无限地拆分，一个故事在有价值的前提下能拆多小通常存在自然的限制。采用迭代有可能会人为地破环故事的自然大小和完整性，而采用流则会更遵照故事自然的颗粒度。
Scrum和看板都致力于持续改进，无论是采用迭代还是流，关键都在于创造合适的挑战来驱动改进。当改进目标达成后，改进就会陷入停滞，而持续改进却需要永不停歇。Scrum和看板都是通过提升目标来再次创造合适的挑战以使改进继续，但是提升目标的方式却不同。
Scrum里最重要的改进目标是在迭代结束做到完成。这里有两个变量，迭代长度和完成的定义。当通过改进做到迭代结束完成后，我们会看完成的定义是否可以扩展。扩展后的完成定义产生了新的挑战，从而提供了继续改进的动力。当完成的定义已经达到可以交付时，我们会看是否可以缩短迭代长度，这又能驱动进一步的改进。
看板的改进目标一方面来自于直接的在制品减少。通过在制品限制的降低，系统中更多问题会被暴露出来，从而驱动改进。另一个重要的因素是围绕前置时间的改进，前置时间的缩短对价值交付和提升灵活性都有帮助，因此是很好的改进目标。
最后想说说的是关于Scrum和看板的变革思路, 根本在于改善（小变化）和改革（大变化）的平衡。当引入过大变化，由此产生的挑战过大，结果适得其反。当过于保守引入过小变化，又使变化过于缓慢，甚至逐步丧失了改革的能力。
Scrum的有效运作需要组织设计，它的第一步在我看来是改革，然后由每个迭代回顾驱动持续改进。看板尊重现有的组织结构，从现状出发，因此它的第一步更接近改善，然后也是持续改进。对两者而言持续改进理论上引发改善或者改革都有可能，实际中发生更多的是改善。
当变革涉及系统范围的扩展时，Scrum要求组织结构的改变，而看板要求的最小改变只是放在统一的看板上进行可视化管理，因此更能反映“可能的艺术”。而当现有的组织结构制约了协作模式并最终影响到价值流动时，组织结构仍然需要被突破。
从属性上来看:
Scrum 容易探讨未知，处理复杂项目，拿来开发新东西威力无比。
Kanban 是教我们如何自我检讨，可以迅速消除浪费，而得到好的效能。
如果你是开发团队，当然是先从Kanban 开始。
先检讨团队的基本动作，整顿好了再来开始作新的东西，从事开发的动作，自然减少浪费。这是精益Lean 的好处。
(有太多开发团队，只晓得一意往前冲刺，忽略了自己在开发上的浪费，这会造成很难走得久远，尤其是Startup的团队尤其如是。)
如果你是运维团队，当然是先从Kanban 开始。
视觉化是最大的亮点，团队可以看见工作上的维护流程是一件相当有价值的事，针对个人亦是如此，人们常常因为养成习惯了，就一直持续做同样的事情，很少会有机会回过头来检讨，哪里做得浪费了应该改进。
看板方法的第一步: 视觉化。正是团队可以拿来持续改进的基础。这一点对维护工做更显得珍贵。
如果你是测试团队，当然是先从Kanban 开始。
看的见以后才可以减少猜测的比例。测试团队在拟定测试计划之前，一定要对待测的产品或程序有足够的了解，才可能写出实用的测试案例，不至于浪费大量的测试资源，或做了过多的重复性测试。
你可能觉得奇怪，为什么都是Kanban Method 先行呢?
其实原因很简单，因为它"单纯“，不是简单喔! 它没有想像上的简单，因为它可以演进得很有深度，但是它的目的很单纯，就是追求效能。不像Scrum 的目的，是要来应付复杂的项目开发作业，基本上的方向就完全不一样的
相较于Scrum, 我更推崇Kanban, 因为限制少，推动Kanban的过程本身其实是定义团队流程规则的过程，不需要特定的角色，容易理解和接受。
将看板方法融入Scrum的开发过程才是上策
看板方法是一种流程控制，他不是一种具有完备基础的方法学，虽然他的潜在发展相当可观，但目前他仍只是一种提供我们产出高效能的流程控制法而已。
他缺少需求描述、没有完备的会议规划、少了团队职责分配，少了很多很多软件开发上该有的措施，这一点让他看起来十分空泛，但就是这个特性也让他十分适合融入其它开法方法中，尤其是Scrum。
看板方法之父 David J. Anderson 是在Microsoft 公司推行敏捷开发法 Scrum 的时候发明看板方法的。他原本的目的只是要求能够在最少阻力之下顺利在组职中推行敏捷式的开发方法而已。却由于他熟悉限制理论的运作而开创了看板方法Kanban Method。做出了对敏捷开发的精益Lean 一支的重大贡献。
也就是这样的典故，让看板方法Kanban Method可以十分容易的融入到Scrum的开发过程。
著名的《 Essential Scrum 》 的作者Kenneth S. Rubin(它是2013年Amazon 敏捷理论最畅销书)，书中就大量的采用 WIP(Work-In-Process)的观念，实际的运用在工作看板上面。让Scrum在开发流程上减少了许多的浪费现象。
看板方法先行
因为它可以减少组织在推行敏捷上的阻力，它能让工程师以最好的节奏持续进行开发工作。又能将精益观念带入团队运作。
融入Scrum的开发过程
因为看板方法的流程控制方式是用来提升Scrum运行时的效能，让 Scrum 能真正用来克服复杂的软件程序开发过程。
Scrum 的目的在解决复杂的软件开发作业
许多人误把Scrum 当成加速软件开发的银子弹。这是错的!
它的目的不在加速开发(加速开发工作是开发工具的广告词)，它的目的是在解决复杂的软件开发作业，让它提高成功率。在协助团队能够提供给客户真正要的产品，且让他在市场上具有实际的竞争力。这一点也正好是看板方法所缺少的。
开发团队千万别因为实施了看板方法而误以为需要把 Scrum 抛弃了，这是一种错误的想法，让他们相辅相成才能有更大的效益。
先导入 Scrum还是 Kanban? 二者之间并没有冲突存在，都是通往敏捷开发的路径，就看你现在最需要的是那一样，那一样就先来吧
基于团队业务情况（服务交付类型），结合自己对两者的理解，以及实践中遇到的问题，画了如下图：
我们遇到的问题：
探索改进过程
经过上述过程，团队逐步向 “自组织“团队演化，”分工有序“，简化花里胡哨的Scrum仪式, sprint变成了业务发布火车（划分迭代范围之用），把整个团队跑迭代变成了2-3人的“按照业务领域划分的迭代”，放弃了故事点评估（实践证明似乎不太适合我们），相比于scrum偏重于迭代间的改进，我们更看重需求交付速度，不希望有挤压，降低外部插入的需求或事项带来的干扰，让成员更专注。
Kanban主要用来可视化你的工作，限制在制品，使其最大效率的流动。Kanban团队聚焦在减少花在项目（或者用户故事）上的从开始到结束的时间。他们通过Kanban board 来实现它并持续改进他们的工作流。
Scrum通过设置称为冲刺（Sprint）的间隔去承诺需要承载的软件开发。它的目标是通过搜集和集成客户反馈去创造一个产品的快速学习环。Scrum团队采取特定的角色，创造特定的工件，执行特定的仪式来保持事情的推进。
| ** |
Scrum | Kanban |
|---|---|---|
| 规划 | 它有固定的计划。它专注于规划。它从 sprint 计划开始，以 sprint 回顾结束。召开每日会议，以便团队了解接下来的步骤、优先级以及从先前步骤中获得的经验。 | 它没有固定的计划，也没有举行日常会议。在看板中，随时可能发生变化，即频繁发生变化。 |
| 时间线 | 在 Scrum 中，我们处理具有固定持续时间的冲刺，这意味着经过一些固定时间后，我们将向客户交付一些东西。 | 看板没有冲刺的概念，因此它没有将产品交付给客户的固定时间表。 |
| 任务估计 | 在冲刺计划期间，决定从产品待办列表中提取多少活动并添加到冲刺待办列表中。例如，如果冲刺是两周，那么选择活动的数量，使它们可以在冲刺内完成，即在两周内完成。 | 它不估计任务。 |
| Scrum Master | 在 Scrum 方法论中，我们有一名 Scrum 主管负责管理团队并每天主持会议。 | 在看板方法论中，我们没有任何 Scrum Master。交付有价值的产品是每个人的责任。 |
| 适用性 | 这种方法适用于大型项目，因为大型项目可以分为多个冲刺。 | 主要适用于小型项目。 |
| 不断变化 | 在 Scrum 中，可以在较短的冲刺中轻松适应不断的变化。 | 如果发生任何重大变化，那么看板方法就会失败。 |
| 成本 | 在 Scrum 中，任务是估计的，即在一个 sprint 中进行固定数量的活动，因此项目的总成本最小。 | 在看板中，没有估算任务，因此项目的总成本不准确。 |
| 角色和职责 | 在 Scrum 中，Scrum Master 为团队成员分配了特定的角色，而产品负责人则告诉团队成员必须工作的产品目标。 | 没有为团队成员分配预定义的角色。所有团队成员都有责任合作交付有价值的产品。 |
| 生产力衡量 | 生产力是通过使用周期时间或完成整个项目从开始到结束所花费的时间来衡量的。 | 生产力是通过冲刺速度来衡量的。 |
| 发布方法 | 每个冲刺结束后的小版本。 | 它提供持续交付。 |
Scrum实施的核心可以概括为“化繁为简”，从几个维度解释下：
Kanban方法在实施的过程中更多关注的是可视化的价值流动，从几个维度解释下：
Scrum与Kanban方法都会限制在制品数量，不过限制方式有所不同，
在Kanban方法的中，下游任务完成后（有显式化的拖动规则），即可拉动上游任务下移，同时，只要生产力允许，即可新增需求。 
在Scrum方法下，当每个迭代的sprint Backlog确认后，当前迭代是不允许新增需求的，新增加的需求可以体现在下个迭代的sprint backlog中。
Scrum和Kanban方法作为即敏捷又精益的典型代表，除了上述不同外，还存在很多相同点：
比较了Scrum与Kanban方法之后，如何结合二者在团队中进行项目管理实践呢？这里提供一个案例，从迭代、版本、变更、改进四个方面来介绍
迭代：在Kanban方法中，并未规定明确的迭代，而在Scrum中是规定了固定的迭代周期。在我们的团队中，迭代周期从一月一迭代，逐步变为一月两迭代，到现在的两个自然周一个迭代，完全固化了迭代周期的概念。
将复杂开发周期很长的开发任务，分解成多个迭代周期，每个迭代周期交付一些可验收的软件或者功能。有利于减少风险，并更好的适应变化，及时的根据反馈调整工作目标。
版本：在迭代中，我们以排入版本计划的功能点（story）作为工作重点，排入版本的story为交互已经完成的功能点（story），这些功能点可以直接进入开发和测试环节。这些story便是我们当前迭代可以交付的功能或者软件。与此同时，产品、交互和视觉同学会继续拉取需求池中的功能点，开始进行设计，准备下个迭代版本中的内容。使整个价值流动更加顺畅。
变更：对待变更，我们同样有自己的一套流程规范，既没有像Kanban方法一样，只要生产力允许，便可以新增需求；也没有像Scrum一样，版本内容确定，当前迭代基本不允许变更。
在实际过程中，当存在紧急需求，由产品经理发起，和各个角色进行评估风险和对现有版本的影响，并采取相应措施降低由于需求变更对整个系统产生的影响，最后由项目经理发出变更通知的邮件。
改进：我们改进的依据之一是团队数据，由于我们所有的任务都是通过JIRA进行管理，可以方便的拿个团队各种数据，包括：总工作量、总完成工作量、完成率、有效工作量、有效工作率、bug数、bug率等，对这些数据进行分析，发现团队的问题，帮助团队进行改进。
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