作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第 6 篇——
本文介绍团队营造氛围的方法与实践、在业绩方面的探索与输出，在两方面分别总结了一些经验分享给大家。
先说说氛围。组织氛围的提出者库尔特·勒温被尊为“社会心理学之父”，他的核心理论非常通俗易懂，决定人类行为的，不是个人，不是环境，而 是二者的函数，勒温借用数学形式表达他的组织氛围概念。可以理解为，组织氛围就是一种“社会相互作用背景”，用勒温的解释即为“场”：就像电磁力场，不管主观上是否愿意或者认识到，处于“场”中的粒子都会受到影响。因此，人的行为是在特定时间点的作用力场（组织氛围）的结果。
组织氛围像空气一样到处渗透。当你进入到一个组织的环境里，能感觉到大家对工作主动不主动，精神面貌是否充满活力，人际关系是和谐还是勾心斗角，这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息。
一个好的组织氛围就像能量磁场，能够感染到组织中的每一个人，让他人效仿，逐步趋同于团队的核心价值观，进而聚合个体相同的能量成为组织最强大的驱动力，最终助推企业快速发展。
对团队来讲，氛围是最复杂的，这里面有机制的因素，有人的因素、组织的因素，可能也有方法的因素，它们融合在一起，集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态。因此，组织氛围的形成是一个复杂的过程，不是管理的一两招就能达成的，但它又确确实实对团队是最重要的。这么多年，我们团队一直遵循沈总的理念：“将企业拟人化，把企业当作一个生命体来做管理”，希望将团队打造成一支有“温度”的团队。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。站在团队管理的角度，它有两层意思。首先，领导的高度决定了队伍的高度。第二层意思则是：建立一支队伍首先要找到合适的带头人。基于前面的事实，这个推论的合理性应该不难理解。
一个合格的“带头大哥”，要求很简单：要与公司三观一致。我们团队实行OKR目标管理法这么多年，且能一直保持下来，一个合格的管理者是不可或缺的。
前面也有过介绍，作为OKR管理理念引入的牵头人，一定要同时理解OKR的精髓以及公司企业文化，判断两者是否契合。一个合格的管理者，需要去学习OKR目标管理理念，同时带领团队共同学习，确保参与OKR目标管理的每个人能够了解其精髓。只有这样才能带领团队实行“原汁原味”的OKR目标管理法，团队才能一直坚定的执行下去。
核心骨干”需要具备的三大特点。
①敢于承担，乐于成长
推诿责任，本质就是你人生走向贬值的开始。—— 乔布斯
敢于承担责任的人，总会想尽办法来做事，而经常找理由的人，越是推脱越是做不好事情。 一个人的成长，就是从学会承担责任，不找借口和理由开始做起，敢于承担是作为“骨干”人品的保证。
有了敢于承担的责任心同时，还要保持成长。如果作为核心骨干的你，不能保持成长，那和躺平有什么区别，有如何驱动团队其他成员。
②全心投入，勤于思考
专注于某一事情，全心投入，所谓作用力越大，压强越大，当你倾注全力于一点时，你在这个事情的成绩就能够超过一般人。在埋头苦干的同时，我们还要抬头看路，勤于思考。在这个变化的时代，“骨干力量”要有带着众人提前做出改变的能力，而不是等待着被改变。
③身先士卒，以身作则
“骨干力量”是团队的核心力量，肯定在团队是能够树立标杆的，而不是绣花枕头，中看不中用。因此，“骨干力量”在团队中任何事情要起到带头作用，并带领大家共同完成任务。
这是一个责权利的问题。分工是目标的细化，也是责任的分解，是完成目标的基础。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。分工和协作都是方法和手段，分最终是为了合，合则需要分，其最终的目的是完成目标，这也是加强成员责任的基本要求。
案例：我们团队组织在明确后，很快会确定每个人的工作职责。即使有组内成员有调整，也会及时更新职责说明。
2017年商城商品系统拆分独立，就是商品中心的每个责任人，根据相应的职责（有的把控全局，进行系统整体架构设计，有的负责代销商品的重构，有的负责库存中心的设计），相互协作，一次性完成了商品系统的独立。并一次性上线、平滑迁移成功。
明确了职责分工，每个人目标更加明确，没有了工作任务的相互推诿，团队协作间效率也大大提高。
真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重。每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
①走动式管理沟通
管理者更多的是要走出去，而不是端坐在办公室里面。通过日常的走动观察和询问，能够敏锐的发现员工当前的需求，例如一个员工总是频繁请事假，面对这种情况，可以具体了解下员工遇到的问题，如果是家人生病需要陪护，是不是可以允许员工在家工作，给予适当的照顾等等。通过日常的观察，给予员工关怀，让员工关怀暖到员工的“心坎”上，那起到的效果就会很足了。
②OfficeHour一对一沟通
放下高高在上的姿态，多与员工沟通、交流。每周三下午都有OfficeHour一对一非正式沟通，通过轻松的沟通方式了解员工共性的一个需求，例如大家普遍对食堂饭菜不满意，那么就可以收集意见，来改善食堂饮食的供应，或者提供专门的素食窗口、清真窗口等。
在打造氛围的同时，为了保证我们的初衷，不至于团队氛围偏离我们的预期。我们还需要保持三大基本准则：公开透明，充分授权，不断创新。
我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。——阿尔伯特·爱因斯坦
团队不是一个人的团队，是大家的团队，管理者需要做的就是培养全员领导者风格。要达全员领导者模式，唯一的办法就是授权，让员工能力得到充分发挥，不仅仅是完成指派工作任务，而是要激发他们的创造力和自我驱动性，让他们自我决定、自我执行、自我监督、自我控制。
①管理授权
管理授权，即管理者将一部分管理工作授予给团队成员去完成。相对于管理者，下面的授权人更接近真实的员工工作环境，对具体的细节把控更加到位。这个时候，管理者只需要对授权人进行管理授权，把控大的方向，让授权人进行实际管理执行，不仅能锻炼授权人的能力，也能让管理执行的更好。
案例：OKR目标管理执行过程中需要OKR教练的角色，前面提到OKR教练主要承担三个重要角色：理念的布道者，实践的使能者，解决方案的集成者。OKR教练的能力直接影响OKR整体执行的效果。而在这个环节中，OKR教练需要管理者充分授权，他才能更好的去执行、调整OKR管理。如果管理者不进行授权，将管理权力把握在自己手上，那OKR教练形同虚设，没有任何作用。
②项目授权
项目授权，即将项目上的一些权力、决策授权给项目负责人。当今互联网形势下，版本并行已经成为趋势，这个时候项目责任人，对于每个版本的把控细节很难做到百分百跟踪到位。你需要的是授权，从项目成员中选定项目责任人，进行充分授权。项目责任人去进行需求分析，系统设计，开发节奏把控。项目责任是实际参与到项目中的，他对项目的整体细节更加了解，所以他对整体项目节奏能够更好的去把控。
案例：官网线上商城项目SE（系统工程师），商城每到活动期间，紧急需求较多。同时并行3-4个版本，这个时候，作为项目SE，根本没有精力去同时把控4个版本，他需要做的就是，将4个版本的项目成员安排好，确定好每个版本的责任人。授权责任人的版本管理权，由责任人带领项目成员去完成该版本。
项目责任人在负责该版本期间，责任人是得到足够重视的，同时自身成长也是最快的。无论是人员的管理、项目节奏的把控还是技术实力，都能得到相应的提升。管理者也能从每个版本的责任人里面发掘更有潜力的人，进行储备人才进行培养。
OKR倡导公开透明的原则，字节跳动的高管在总结OKR成功的经验时指出：“让各类信息在内部更高效、透明的流动，从而创造一个透明、高效的信息环境，是字节跳动作为一个组织运行的底层价值。”
构建出自由透明、开放协作的团队氛围不能仅凭几句口号，也不是公司文化墙上的标语，而应该是深入人心，融入到团队每天的工作环境，工作方式中去的。在打造团队氛围过程中，我要做到公开透明。
①信息透明开放
OKR在组织内公开透明，团队所有人的 OKR 都通晒在内部的 callme 系统上，人人都能查看到,定期也会在组织内部同步OKR进展；
管理者以身作则， 团队中各层的管理者会在工作日最后一天，给组员同步周报。团队成员也会每周发工作计划，工作日最后一天发周总结到团队群里，上级包括团队其他成员也会对感兴趣的总结进行点评，通过公开的机制，让员工知道自己的目标进展和思考会被所有人关注。
②过程管理透明
callme英雄榜录入员工事例，同时在中心群内公示其突出贡献，为承担OKR的团队和个人喝彩，利用围观的效果达到精神激励的目的，员工也可以对比他人的贡献，知道自己的差距，从而激发不断挑战的。
优秀工作方法论，收集团队内好的和不好的工作案例，形成工作方法论，定期在团队里进行宣传和分享。
伙力平台，可以去认领一些公共事务，或者感兴趣的项目，为组织做贡献的同时锻炼自己的能力，提升自己影响力。
快速成长的公司必须创新。公司就像鲨鱼一样，一旦一动不动，就是死路一条。
——Salesforce公司创始人马克·贝尼奥夫
从企业层面来说，创新是企业发展的动力，无论是技术创新，还是产品创新，又或者是管理模式的创新，这些都是企业不断前进的保障，也是企业保持活力的基础。一个愿意创新、坚持创新的企业，一定能吸引大批优秀人才，而这些人才又能增强企业的竞争力，不断地创新发展，形成良性循环。
在企业提倡创新的背景下，我们团队积极响应，倡导将技术创新融入平时的工作中，在支撑业务之余，能够主动思考，从业务和平时工作中挖掘痛点，寻找技术创新点。我们沉淀了一套创新五部曲，让勇于创新的人从中受益，从而激励更多的人参与创新，形成良性的创新氛围。
日常创新理念输入，了解前沿科技资讯。
定期头脑风暴
可行性论证和ROI分析
伙力平台召集人手
系统上线并验证效果并推广运营
组织氛围不是组织中个体现象的简单相加，而是在新的层次上产生的组织力量。这种力量是突变的、质变的，受到局部的影响，也会影响所有局部，最终达到统一。经过多年的团队氛围营造，我们打造出了属于我们团队的“好氛围”，我们的团队氛围总体可以概括为：意识形态统一、外松而内聚、自驱自组织。
管理团队其实最难的就是意识形态的统一，这也是氛围建设的必经之路。需要通过团队不断摸索，结合每个人对企业文化的深层剖析，相互磨合，最终建立起统一的认知。以本分为例，在我们团队，你会发现，不管是哪个层级的领导或者员工，大家对这个词虽然有各种各样的释义，“埋头种因，果水到渠成”、“做正确的事，并把事情做正确”、“坚持长期主义”、“不为短期利益牺牲长期利益”、“不该我们赚的钱我们不赚”、“不占人便宜”、“求责于己”、“多做价值积累，少做价值兑现”，但是大家遇到关键事项的应对策略都是出奇的一致。这就是我们团队意识形态统一的表现之一。
此外，大家无论是认知上的想法，还是生活的感悟，可以相互分享，共同拉升整个团队的意识形态的提升。有些本质问题你看不透，他看透了，分享给你，你理解了，意识形态就得到显著提升。有些信息你收到了，他不了解，你分享给他，他也接收到了，信息就得到共享，大家信息透明对等，感悟认知自然能趋于一致。大家信息对等，认知提升，底层思维一致，意识形态才会逐步统一。佛教开坛讲法，其实也是一种统一意识形态的方式，不过这种方式毕竟次数有限，并且法师的高度和僧众的高度不一定能完美契合。而我们的优势是，不限次数，团队成员都愿意相互分享交流，依次传递，“大鱼带小鱼，小鱼带虾米”，最终大家都能在氛围中持续成长，直至进化。
还有一种契合的说法就是“抓大而放小”。从其它团队的人来看，我们的人可能是活跃在公司各处。技术大会、专利研究、测试协作、绩效管理、算法大赛、甚至降本增效，哪里都有我们团队成员的身影，各处都能见证我们团队的高光时刻，就像另一个团队的同事戏称“你们真是阴魂不散啊”。这正是我们团队的奇特之处，有些团队做一项都做不好，我们一个只有几十人的团队，竟然能做到“花开遍地”、“到了哪里哪里就有我们的主场”。
其实，这些都跟我们的氛围息息相关。我们抓氛围不会有太多强制性的指标，更多的是鼓励性的探索。以专利指标为例，很多团队为了快速达成指标可能会倾向于惩罚性策略。然而，我们的推进策略是：输出一篇专利，发个小红包，项目组买份奶茶，小惊喜不断，鼓励式的推进。大家写专利写的开心，写的快乐，“我们团队没有一项专利是KPI的产物”。
我们团队氛围在自驱自组织确实已经走出很大一步了。OKR施行之后，大家探索的方向虽然很多，但是都是自驱去做的，领导层只负责搭好台子就可以了，唱的什么戏完全是靠大家自行安排。没有KPI的文化，氛围中散发出的是自由的味道。
抛开取得的各种业绩不谈，我们团队在氛围的建设上，大家也是自驱去做的。以团建文化为例，我们的团建总能引爆一股“风潮”。比如：到了螃蟹季，我们会批发一点螃蟹，让行政帮忙蒸一下，配合各种熟食瓜果，大家边吃边聊，还有各种形式的棋牌、运动、爬山等活动，丰富多彩。而且我们领导层从不需要花费大量精力去决策这些事情，大家的团建费用公开透明、自行公示、相互信任，大家无需搞什么“形式主义”团建，如：占用周六周日休息时间的“素质拓展”、“拉练”、“军训”等等，最终的活动形式大家投票决定，缺失的选项还能自己补。
此外，我们自驱自组织的行为也极多，下面我举一些例子。“快闪分享”、“算法大赛学习小组”、“技术大会专题出品和议题分享”、“Callme周报自动发送”、“专利激励制度”、“优秀工作方法论小组”、“脑暴小分队”、“跨团队技术交流会”、“开源”等等，这些大家自行组织起来的任务，都是没有任何KPI的输出，有的能提升团队氛围，有的能提升团队效率，大家根据自己的爱好在自驱组织着。如下图为“优秀工作方法论小组”的宣传页。
前面章节详细介绍了氛围对于团队的重要性，但是我们也知道团队只有氛围，没有业绩，那是万万不行的。业绩的好坏对团队到底有什么影响？在我们展开对业绩的探索与输出前先来了解下。
在职场中，业绩是团队赖以生存的根本，能否取得好的业绩关乎团队的存亡。如果团队业绩不好，达不到要求，那会被视为团队负责人管理不到位亦或是团队成员能力不行，一定时间内业绩没有明显改善，团队存在业务或者人员规模缩减的风险，甚至管理者会下课。
相反团队取得好的业绩会获取到公司更多的资源支持，组织也放心把更多的业务交给你负责，团队的蛋糕会越做越大，团队成员的动力也会越来越足，得到的回报也会越来越多，同时会吸引更多优秀的人才加入，团队的战斗力和影响力也会越来越大，形成滚雪球效应，从而不断地为企业创造价值。
团队在这些年的发展中，以原汁原味的OKR理念和团队管理理念为基础，结合团队实际情况，取得了一些业绩，从中沉淀了一些经验，在此分享给大家，希望对大家能有所帮助。
我们设立衡量业绩的原则和标准的目的是为了保证我们努力的目标和方向不会出错，让团队成员按照这样的标准去做是可能做出好的业绩，另外在取得业绩的道路上可能存在很多困难，不要轻言放弃，要坚信埋头种因，果水到渠成。
秉承本分文化
本分是首先明辨是非对错、毫无利益导向的坚守；本分是所思所言所行高度一致的践行；本分是坚持独立深层次思考、毫不盲从大流的清醒；本分是有问题时首先求责于己的态度。
坚持长期主义
埋头种因，要凡事坚持长期主义。只有坚持长期主义，才能更好地保持平常心，不受短期压力、诱惑的干扰，才更有可能去做正确的事，并把事情做正确。
我们认为从以下三方面：功劳、荣誉和增量着手为团队做出了贡献或者成绩，就是好业绩。
功劳
功劳是指团队成员能够帮助他人解决疑难问题或者对外赋能，收获跨职能组或者外部门的认可，树立了团队靠谱、专业、值得信赖的形象，给团队增添荣誉。下面通过案例补充说明。
案例：
团队在工作中基于痛点孵化出的技术组件如easy config、接口管理平台简单易用，本着让更多人受益的初衷，后来正式交接给了公司的基础平台部门，收获对方认可后由其继续孵化，目前已经向全互联网业务进行了推广使用。
我们要乐于把自己沉淀的技术干货拿出来分享给大家，让更多的人受益，也间接地增加了团队的影响力。
荣誉
荣誉是指团队成员给组织带来好的荣誉，或者是好的业务结果。下面通过案例补充说明。
案例：
vivo内销商城项目荣获2022年度互联网优秀项目（公司级），给部门带来了荣誉。
能够获得公司级优秀项目的荣誉离不开项目组每一名成员辛苦地付出，这份荣誉属于项目组，也属于项目组的每一个人。
增量
给业务或者团队带来增量的发展空间，把蛋糕做大，让更多人收益。下面通过案例补充说明。
举例：
官网社区的研发小伙伴基于论坛留言评论激发灵感，通过竞品分析和技术调研，于2019年成功开发出百灵评论中台，目前已经成为公司通用的评论中台系统，提供一站式的评论接入、管理、审核服务，提供丰富的评论玩法，为接入方节省了开发和维护成本，提高了使用效率。
在公司战略目标的牵引下，团队成员基于业务进行深度思考并成功孵化出了新的增量业务，将原有业务规模越做越大，越做越强。
为什么要设立"实战八项"？
作为研发团队，我们的任务是：保障业绩稳定，让好技术驱动业务腾飞，通过技术为业务创造价值。
通过设立"实战八项"，将保障业绩稳定和促进业务发展的具体措施进行落实，指导团队成员有效地开展工作。
如何设立"实战八项"
我们从管理者和团队成员角度分别考虑，综合设定，形成一个全方位立体的保证业绩稳步发展的解决方案。作为管理者，要能够知人善用、给予团队鼓舞打气和支持、对取得业绩的人要及时公开透明的给予奖励，给愿意努力的人创造更多的机会；作为团队成员，主要从做事的角度着手，引导大家如何成事。
下面针对这八项进行详细的说明：
KPI时代，大家为了完成目标，潜意识的会将目标降低，以便能轻松完成。但是这样带来的危害就是没人敢去做对业务或者团队有价值的高难度的事。自从团队引入OKR后，管理者明确OKR完成度不直接作为个人绩效的评估结果，让员工可以甩掉包袱，轻装上阵，敢于挑战有难度的工作，并且自驱地完成。提升个人的成就感和实现个人价值的同时，为团队做出贡献，大大提升团队的战斗力和影响力。
我们团队使用OKR以季度为周期，一共分为三个阶段，如下图所示。
在制定阶段紧紧围绕公司的战略目标进行，有效的保证了方向的正确。
在执行KR的过程中，定期的交流是有必要的，有助于提前识别风险，方便管理者及时做决策；互相交流经验，提高KR执行的成功率。
季度末的复盘我们团队更喜欢称作“集体审视”，做的好的地方继续保持；做的不好的地方，分析原因避免后续再犯。
DRI是一个管理概念：直接责任人（Directly Responsible Individual，简称DRI）。
在我们团队中，谁负责什么，永远不会搞混。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是直接负责人。
如此公开透明的责任制，使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。
而且，一个项目只能有一个DRI，如果超过一个DRI，那就等于没有直接责任人。DRI能够有效加速决策流程，也可以减少很多不必要的会议。
我们在设定KR的时候也是只设置一个具体的负责人，如果KR实行难度大，我们会辅助设置多位参与人，这样能够有效地保证KR的快速推进。
在日常的研发工作中我们也是将任务尽可能的细分，拆解到具体每个人，避免出现同一个任务项多个人负责，一旦任务完成不了，出现互相推诿的情况。
谷歌要求OKR要进行每周的信息共享，在互相分享的过程中产生大量沟通，通过沟通，产生想法的碰撞，很容易产生创新的点子。
在我们团队也有这样的传统，我们会定期组织头脑风暴，一个季度1-2次。头脑风暴的内容来源于平时收集的包括但不仅限于业务的思考、想法和痛点。通过脑暴转化为创新的案例在团队内还是非常多的，下面通过案例补充说明。
案例：
2019年大家讨论时，多人反馈点检测试环境时，需要启动本地代理、配置hosts，存在配置繁琐、学习成本高、维护成本高等问题，经过讨论、调研，最后开发出一款公司内部通用的代理服务《NexHosts—动态代理平台》顺利解决上述问题。
我们团队内每个项目的服务端工作统一由系统工程师（SE）负责，SE除了日常的研发任务外，还承担了少量的团队的管理事务，架构师在工作上作为SE的有力补充，专门负责团队内技术疑难攻坚、孵化技术组件、充当前沿技术探索和开源的先锋，引领团队的技术发展，为业务保驾护航。如果有的团队没有架构组的话也没有关系，可以从团队内挑选技术出色的成员承担相应的工作职责即可。
所以架构组对团队来说，既是技术高地是创新先锋，又是技术性兜底的自信，依托架构组为业务创造价值，引领团队前进。下面通过案例说明架构组这几年取得的一些成绩。
案例：
2019年开发nex-cache缓存组件助力商城订单系统顺利升级、2020年开发商城业务监控大盘、2021年协助霍金实验平台研发团队开发出协变量平衡方案，一举解决业务做A/B实验时人群对应的指标分布不均匀的难题。2021年开发的月光宝盒和鲁班平台纷纷获奖，其中月光宝盒与阿里巴巴共建开源项目，并收获对方认可。
工作中的鸡群效应：不要内卷，要合作！
社会组织常常是按照“超级鸡模型”建立的，高水平的明星员工备受重视。然而，这样无法形成最高效的团队，反而会加剧内卷。作为公司高管的玛格丽特·赫弗南（Margaret Heffernan）认为，团队表现优异的关键，在于人与人之间的互动。鼓励人才竞争的管理学已经过时了，如今，合作互助才是王道！
部门内团队之间我们鼓励合作，提供伙力平台招募志同道合的小伙伴一起协同完成任务；部门外我们定期组织跨团队的沟通和技术交流，寻求合作共赢的机会。下面通过案例补充说明。
举例：
2021年团队和软件品质部做日常技术交流的时候，了解到目前自动化测试存在痛点，在进行详细的意见收集后，立即展开了技术调研，最终借鉴开源Jvm-Sandbox-Repeater项目经验，在Jvm-Sandbox-Repeater基础上做了二次开发和改造，打造了属于vivo自己的流量录制和回放平台，我们称之为月光宝盒，成功地帮助了对方解决自动化测试的痛点。此后继续与软件品质部、互联网智能平台部深度合作，拓展功能边界，让产品功能更丰富，使用更方便，目前该平台已经赋能公司内其他业务，提升了业务的迭代效率。2022年更是荣获了公司级创新贡献奖。
作为团队管理者，要清楚地了解团队内每个人的特点和诉求，要能够及时给予支持。
比如团队内一位研发小伙伴提出一个idea，不能一言堂直接拍死，自己也要有判断力，同时兼听各方意见，然后得出价值判断。如果有价值，就及时给到资源支持，包括精神上的，要让提出该idea的小伙伴排除掉可能失败后的风险的担忧。
在执行过程中要给与关心，甚至夸张、激情一点给一些士气的鼓舞。成功后荣誉和光环要能及时给到参与其中的小伙伴们。团队内要公开鼓励这种自驱自组织的行为，号召其他人向优秀的人和行为学习。最后在更大的场合，为个人站台，不惜给个人ip和影响力方面做推动。让大家享受这种鲜花掌声。
通过这种方式，让团队成员明白管理者时刻和我们在一起，团队上下一心，拼搏前行。
团队内总会存在那些学习意愿强烈，希望获得更好绩效的人，这时我们通过伙力平台成功地帮助他们实现了愿望。
通过伙力平台，把任务分配变管理者被动分配转变成员工主动申领 ，满足大家接触更多技术和业务的诉求，同时实现跨组织、跨项目的人力效能最大化。
我们常常会在网上看到一些人抱怨：
自己平时工作很辛苦努力，但是别人做了很少的事情，总是得到老板的表扬，我怎么做都得不到认可。
同时也有些人有些疑惑：
明明自己每天埋头努力工作，做了很多事情，自认为业绩还不错，结果评绩效的时候和自己的预期相差很多，不清楚问题到底出在哪。
团队提供了过程管理平台，客观评价员工表现，并在团队内部公示，树立标杆的同时，也让其他人清楚地知道自己和他人的差距，该朝哪个方向去努力，埋头干活的同时也要学会抬头看路。此外该平台也有效帮助了管理者扫除了盲区，管理者在做绩效排名或者提名团队内某个成员晋升的时候，有了更多的事实依据，别人也能认同结果，这样后续管理者执行此类操作的时候就不会存在任何的障碍。
通过过程管理平台把大家平时点点滴滴的事例进行录入，对于管理者来说做到考核有标准，算账有清单、奖惩有依据；对于团队成员来说做到了努力有方向，提升了自己的认知，让大家能够关注事例，并从事例中思考，认识自己和优秀同学的差距，并制定相应的规划来提升自己。
为什么要设立“实战进阶三法”？
在保障业务稳步发展之外，优秀的团队往往会有一些更高的追求，希望通过尝试和努力取得一些非凡的业绩，把业务做大做强，让团队更优秀，走得更远。我们在执行保障业绩的核心八项措施外，新增三项，称之为“实战进阶三法”：对齐导向理念、提升意识形态、强化团队氛围。通过这些方法拉通对齐大家对价值和业绩导向的认可，提升大家的思维意识形态，激发大家潜能去尝试挑战一些对业务有帮助的高难度的事。
如何设置"实战进阶三法"
团队的业绩靠团队成员协同努力完成，在做事的方面我们希望通过提升大家整体的思维和意识形态，将大家的认知尽可能地拉到同一个维度上，能够就做一件事情的目的和价值在团队内达成一致，得到多数人的认同，这样做起事来大家能够自发地协同作战，充分发挥团队的作用，起到事半功倍的效果。
另外提到团队的业绩，氛围不得不再次提及，氛围就是公司文化的投射，管理理念的沉淀，优秀经验的传承；是团队的风格，是弥漫在空气、土壤中的文化；是要有拟人的情怀、社会关系的情义投入的。一旦团队的氛围营造好了，必将对团队产生巨大的正向促进作用。
这里的导向指的是业绩导向、价值导向。平时大家忙于研发任务，可能很少有人会思考做一件事背后的价值，更多的关心如何按时完成任务，这个时候团队负责人通过平时小组例会、OKR交流会等形式向大家宣传思考做事情的价值和意义。制定OKR时，将公司战略目标进行拆解，引导团队思考和尝试，聚焦有价值的事情，比如公司提出今年的战略目标是：用户导向、降本提效。那么团队可以围绕这两方面展开，结合业务思考哪些方面可以进行优化，提升用户体验和降本提效，同时管理者结合过程管理工具对那些已经做出成果的事例进行公示，引发大家关注，让大家明白做技术创新的价值和回报。时间久了之后团队内的很多人的认知会慢慢达成一致，大家从心里认可并主动参与技术创新的工作。
正确的事要多做，正确的话也可以在适当的场合多说，通过多次的宣传，团队成员逐渐理解了做事情背后的业绩导向和价值导向的意义，导向的理念已经深深植入了团队内每一名成员的脑海中，为后面工作的开展提供了便利。
在《基业长青》（Built To Last）一书中，作者Jim Collins和Jerry Porras发现，具有战略眼光的公司特别注重培养优秀的企业文化，同时也秉持一种超越利润追求的意识形态。
这里提到了了好的意识形态对于公司发展的重要性，对于团队管理来说也是如此，意识形态能够充分体现一个团队整体的思想意识是不是统一、团队凝聚力够不够强、团队氛围好不好，它是衡量一个团队是否优秀的重要指标、决定了团队能否走得更远。
工作意识形态的提升有助于团队成员思维意识的提升，思考问题时视野更开阔，透过事情的表象了解背后的本质，思考问题时会考虑的更长远、更全面。下面通过案例补充说明。
举例：
团队内部孵化的CDN愚公平台早期用的redis对CDN流量做了限流控制，一定程度上缓解了波峰的带宽损耗，起到了一定效果。后来经过深度调研，基于Facebook开源的时间序列预测算法Prophet开发了CDN愚公平台，实现了流量的自动调整，效果也比redis的限流好很多，帮助公司一年节省三千万的费用，并荣获2022年公司级创新贡献奖。
我们团队管理者会在平时向大家灌输一些理念，如：危机意识、老板思维、创新意识和优秀工作方法论等，潜移默化间提升了大家的工作意识形态，对后面工作的开展起到了很大的作用。
前面章节已经详细介绍了OKR团队氛围的重要性以及如何加强团队氛围的建设，这里不再赘述，这里强调是因为在探索未知领域、攻克难题、坚持长期工作时能够发挥至关重要的作用，他给了团队坚持执行下去的勇气和动力，并能够带领团队走向成功。下面通过案例补充说明。
举例：
2022年初团队组织算法学习小组，坚持每周一次的算法学习和交流以及模拟题的训练，并且从未间断过，直至正式参加公司组织的编程大赛，最终取得了不错的成绩，算法小组负责人坦言没有大家的相互鼓舞和激励，很难坚持下来，取得的成绩属于每一份坚持的同学。
团队依托多年的管理理念结合OKR进行了业绩的探索与实践，取得了一些成绩。在公司倡导的长期主义下，团队沉淀出自己的一套小飞轮：领跑、助攻、赋能、利他。依靠OKR的牵引，将公司的战略目标落地执行，依靠团队小飞轮的转动，带动公司业务稳步增长。
团队将主要精力聚焦业务的主航道上时，不断开拓进取，系统建设能力敢于和行业一流扳手腕，系统的稳定助力了业务的发展，内销商城手机销量逐年攀升，海外商城业务稳步增长，当前的系统能力能够支撑海外商城未来5年的发展。平台产品能力逐渐沉淀，并从中不断地产生增量价值，衍生出很多技术创新产品：nex系列技术组件、百灵评论中台、鲁班平台、外销多语言翻译插件等。这些技术产品源于业务，最终又反向赋能了业务，将业务做大做强，团队成员的技术能力在一次次的锻炼中得到成长，团队的影响力也在潜移默化间逐渐变大。
此外团队一直致力于高端业绩的突破，也取得了一些成绩，月光宝盒和CDN愚公平台作为技术产品为公司业务创造了价值，双双荣获2022年公司级创新贡献奖，两个鲜活的案例也将激励我们技术人继续前行，摘取更多的业绩果实。
基于大家已经了解了我们宣扬的OKR理念，也了解了我们氛围和业绩对OKR组织形式甚至是管理的关键作用。本节，我们来为大家讲解一下我们“OKR之剑”系列的寓意，让大家了解一下我们输出“OKR之剑”的底层思想。
市面上总有一些“以OKR之名行KPI之实”的所谓实操，把很多团队折腾得头晕目眩、身心俱疲。基于这种现象，我们输出“OKR之剑”系列以还大家一个“原汁原味的OKR理念”。结合我们的实践经验，深入解析OKR的精髓，让大家了解OKR真正的理念。在理念认同之后，我们详解了我们实操的过程和步骤，分享我们的所思所想、所顿所悟，并带领大家一起感受我们OKR施行之后的收获与成果，最终实现我们团队的持续进化。
我们OKR施行如此顺利，离不开我们的双轮驱动。本篇中，我们也阐述了我们的两大致胜法宝，氛围和绩效。对于管理层，OKR理念是我们营造氛围的起点，是作为搭台人最重要的底层思想。要想让团队的节目更受欢迎，管理层是选择全员参与、公开透明、目标导向，还是层层加码、既要又要还要，其核心理念决定了其团队的最终氛围。在这个信息爆炸、流量为王的时代，氛围好了，参与者多了，才能爆发出更多惊人的业绩，才能更好的引导氛围，激发大家的善意，最终助力大家OKR致胜。
通过营造氛围，我们做人的风格趋于一致。我们的精兵强将们身先士卒，结合原汁原味的OKR理念，调动大家的积极性，逐步引导大家输出各自范围内的价值点，打造我们的氛围飞轮。
通过业绩探索，我们在做事的认知上达成统一。理解什么是好业绩，理解长期主义，坚持做正确的事情，并把事情做正确，从而拓展我们的业务边界，减少不必要的内卷内耗，确保价值和ROI，最终驱动我们的业绩飞轮飞速旋转。
最终，氛围影响业绩，驱动人输出价值，业绩影响氛围，驱动事良性循环。两者相辅相成、齐心协力，共同带领团队进化成一支高绩效团队。
坦诚的说，OKR只是组织形式之一，我们就是在“以 OKR之名行管理之实”。通过氛围和业绩的双轮驱动，使得团队的OKR能够一直顺利地执行下去，通过OKR不断为业务和团队创造价值。
当然，选择OKR作为我们的组织形式，最主要的原因还是OKR的理念和我们的管理理念是相通的。其中，OKR是西方的管理哲学，而东方的理念，稻盛和夫的理念，阳明心学的理念，还有道家的无为而治，大道至简，其最核心的理念都是经得起考验的。都不是扣细节，设置条条框框可以“逼”出来的。
简而言之，OKR之剑，是融汇东西方管理哲学而形成的管理之剑。是以OKR“公开”、“透明”等理念为出发点，融汇了我们东方哲学的“集中力量办大事”、“本分”、“做正确的事情，并把事情做正确”、“长期主义”等诸多耳熟能详的处事哲学，最终形成的一套管理方法论。
最后，我们坚定的认为，OKR要想执行成功，最重要的就是抓两点：氛围和业绩。从氛围入手，先驱动人，输出价值；再抓业绩，驱动事，良性循环。通过长期理念的灌输，意识形态的同步，氛围和业绩会慢慢的形成良性循环，氛围轮和业绩轮产生化学反应，实现相互协同。
当然，如果您也认同OKR理念作为自己的管理理念；认可开放、透明、自驱的组织形式；愿意放下领导架子、牺牲一部分权利，甚至短期利益；让团队扁平、充分授权；那么，您的团队氛围和业绩必定都会更上一层楼。
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