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对团队或企业来说，敏捷能够通过快速迭代、改进来更好地为客户或终端用户交付价值。但有些团队在引入敏捷项目管理模式之后，团队管理层看了看埋头工作的团队，“唉？团队的效率好像并没有提升啊，这不和以前一样吗……”在这种情况下，研发团队的负责人顶着压力开始敦促研发人员“提效”，不管是结对编程还是代码评审，实际上收获的效果也并不明显。
那到底问题出在哪儿呢？
一、价值流是什么？
我们常说产品的生产制造过程也是一个价值流动的过程，随着产品从一张图纸开始逐渐成型，由半成品转变为成品并递交到使用者的手中，产品的价值才算是由0变为1。这个其实比较容易理解，产品在还没有完全成型时，是没有价值的。比如，买方想要的是一张桌子，当我只制造出一个桌腿的时候，这个桌子是无法售卖或使用的，对于销售者来说没有任何的售卖价值，对于使用者来说也没有任何的使用价值。所以在生产的全过程中，其实是一个价值流动的过程，生产全过程的所有环节构成了一个价值流。
在MBA智库中，价值流的定义是这样的：“ 价值流是指从原材料转变为成品、并为它赋予价值的全部活动。一个完整的价值流包括增值和非增值活动。”
软件研发的整体过程也会像生产过程一样，通过一系列活动为产品赋予价值，并交付给客户或用户。但在这一个过程中，我们会发现有一些动作会阻碍价值的流动，比如在产品研发过程中缺少测试的环节，产品的缺陷没有及时被检测出来，从而无法保证产品质量，大大降低了产品价值的流动与交付。
在整体的业务流程中，我们如果想要提高整体的交付效率，就不能片面地看待产品交付过程。实际上，产品的增值过程是分布在从需求到设计、研发、测试、运维等多个阶段中的，而不是仅在某一个阶段中存在。所以我们只盯着研发阶段进行提效显然是不会有太大改善的，我们需要可视化整个产品研发交付过程，辨别出整个项目过程中的产品增值活动以及非增值活动，识别出在这一整个过程中，存在了哪些浪费以及哪些动作阻碍了价值的流动。然后将这些负面因素与发现的问题解决掉，让产品价值能够快速、顺畅流动。
二、怎样进行价值流管理？
在敏捷项目中，我们应该如何减少浪费，实现利益最大化？这个问题的关键在于“价值的流动”。价值流管理是敏捷中的一个十分重要的实践，更是团队在持续改进、优化过程中的一项基本工作。那我们应该如何来进行价值流管理呢？
1）确认需要识别价值流的阶段
首先我们需要明确要改进哪一阶段。我们可以绘产品全生命周期的价值流图，也可以为单独的某一阶段（如产品测试过程）绘制一个价值流图。总之，我们想要识别出哪一部分工作流程中的瓶颈和障碍，就可以绘制哪一部分的价值流图。
2）列出阶段中的所有步骤
在这一阶段，我们需要真实地还原出实际价值流动的各个步骤。不过需要注意的是，我们模拟的是某一阶段中价值的流动，所以要排除其他阶段或其他活动的干扰。
3）预估每一步骤耗时
根据我们的实际情况对每一个步骤的耗时进行预估，并标记出来。
4）区别增值活动与非增值活动
什么是增值活动与非增值活动？其实简单来讲，就是这个环节对客户来说能否交付价值。比如，设计方案是能交付价值的，但等待方案评审的环节是不能交付价值的。
举个例子，我们需要识别一个广告创意到呈现给客户的这一阶段中的价值流动，因此，在接下来的过程中，我们将分析这一阶段的价值流动。
- 进行广告需求分析，用时1天；
- 设计创意方案，用时2天；
- 等待小组评审方案，用时1天；
- 等待创意总监评审方案，用时2天；
- 等待方案拍摄启动，用时1天；
- 开始广告拍摄，用时4天；
- 进行广告剪辑，用时3天；
- 等待小组评审广告视频，用时1天；
- 等待创意总监评审方案，用时2天；
- 等待客户反馈方案，用时3天；
- 修改广告方案，用时2天；
- 交付最终方案，用时0.5天。
这一阶段总耗时22.5天，其中非增值活动占用的时间为10天，增值活动占用的时间为12.5天。我们可以依据这些数据来计算一下现阶段的价值流动效率，计算公式为：
流动效率=增值活动时间（12.5）/周期时间（22.5）*100%5≈55.6%
如果我们要想提高总体效率的话，除了可以在增值活动中通引入自动化代替手工来完成一些机械性的事情，还可以想办法压缩非增值活动的时间。在上面这个例子中，我们需要挖掘 “等待”时间长的原因，比如“等待方案拍摄启动”的原因在于拍摄场地少，方案拍摄需要走申请与场地方协调，我们就可以通过多找几个场地备选等方案来减少这里的等待时长，提高总体价值流动效率。
当我们把原本的工作可视化出来的时候，我们会能够清晰地看到现有流程中，有哪些环节是需要简化步骤的，有哪些环节造成了资源浪费以及有哪些环节造成了价值流动时的阻塞，从而帮助我们更有效地解决问题。所以通过价值流管理，我们可以度量实际的价值流动效率，并提出改进目标，来推动整个项目管理过程的持续改善。
